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李宁公司也如众多的中国企业一样，不断把质量更好的产品提供给市场，然后不断地扩大分销网络，让更多地域的人能够买到自己的产品。在已经建立的市场影响力下，李宁公司似乎从不发愁产品的销路，公司的利润也一路顺风顺水，一年一个新台阶。

只要获得利润，就没有人会去思考产品的流向，产品的价格。市场中充足的机会带来的企业的高速成长，这让李宁公司根本顾不到那些管理问题的细节，顾不到去思考如何提高管理能力。然而，这样的美好的市场状况并不是永远的。上世纪90年代末期，随着中国市场经济体制建立以及国外品牌的大举进入，缺乏品牌意识的中国企业大量被国外品牌兼并，我国的企业管理者们逐渐意识到了“品牌”管理的重要性。

1997年，在市场竞争和亚洲金融危机的影响下，李宁公司计划中的10亿元销售额没有完成。面对增长中的“天花板”，2001年，李宁请来了专业的调查公司。调查结果显示：李宁品牌目标消费者不清、个性不鲜明，品牌面临被遗忘的危险。由于李宁牌的产品线不断地扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么，品牌形象在消费者心中并不清晰。

李宁公司的高层领导感觉到了四伏的危机，决定聘请IBM的战略咨询团队帮助指导企业的发展。而这也再一次显示出李宁的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢为的行事风格。管理咨询，在21世纪初可谓是一新鲜事物，中国很多企业还不知道管理咨询为何物。李宁此时已经意识到了借助国外先进的管理方法的重要性，虽然需要花费巨额费用，但他毫不犹豫。

2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司。在IBM的帮助下，李宁仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。

IBM认为，李宁公司拥有自己的核心优势，那就是进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好。通过早期的商业运作及李宁个人的影响力，李宁品牌已被中国广大消费者接受，并通过长期对体育事业的赞助，已经和政府部门建立了良好的关系，具有明显的先发优势。但是，李宁公司同样也存在着许多问题。

在产品上，经销商抱怨“李宁”每季的SKU（内部的货号）过多，但单品的销量少，主流产品缺少延续性，不好做销售预估；产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装，但没有乒乓球鞋，风格不鲜明。

产品的生命周期很短，有的甚至只有2个月，缺少主流卖点，款式与其他品牌会有雷同，原创性差，对目标消费群体的针对性也不好。而实际上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，出现大量的无效劳动。

在市场销售中，李宁公司没有制定明确的市场推广方法，统一对经销商进行指导，因而导致经销商之间的活动不协调，同样的产品在不同的店里却有着不同的折扣，造成市场价格一定的混乱。书　包　网　txt小说上传分享

二、腾飞，专业化导航（2）

零售管理能力上，也存在一定的弱势：选址、谈判能力反应速度慢，单店管理能力（业态、VM、品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差，等等。

如果把李宁公司比作一个枝叶繁茂的大树，那么这些产品的问题、市场销售的问题、零售管理的问题等只是外在伸展的枝叶。有些枝叶枯黄了，不再那么生机勃勃，那么根本原因在于这棵大树的根：李宁公司缺乏清晰的发展战略。

没有清晰的发展战略，便没有清晰的业务发展策略，只能被动地应对市场需求。经过认真的分析，IBM提出：“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。

李宁公司欣然同意了这一提议，这一时间是在2002年底。

在市场产品极其丰富的今天，实施专业化发展战略是一个有效的竞争策略。被称为“竞争战略之父”的迈克儿？波特在他的《竞争战略》中，提出了企业三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

在专一化战略中，迈克尔？波特提出主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，以某一特殊目标服务为中心建立竞争战略，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。通过公司业务的专一化，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样