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做的劝解工　作。秘书通过对客观情况和事实真相的必要说明，使首长消除误解，避免矛盾的产生。 某军政治部副主任去国防大学学习三个月，回来时，政治部的人员刚刚进行了大调整，　被调下的人员多是从他原来所在单位调来的。因此对主任很有看法：我不在，你就把我调来　的人弄下去了。没直说，但话里话外带有这个意思。主任感到了这一点，不过人家没直说，　自己又无法解释，弄不好就是“此地无银三百两”。于是对秘书说：“你参加了常委会，能不　能把有关情况给副主任介绍一下，也可以把我当时的态度做些必要的说明，我自己解释不　清。”秘书说：“您放心，这事就交给我了。” 晚饭后，副主任出来散步，正好碰见秘书，话题很快转到人员调整上来了。瞧准时机，　秘书说：“您刚才讲到那几个人的调动问题，不过有些情况您还不了解。这次调整方案是两　个一把手提出来的，常委会讨论时主任从政治部工作需要出发，对几个骨干人员的调动直接　提出了不同看法，特别是在组织处长和宣传处李干事调动问题上，主任几次发言力争保留。　但常委会是从整个大局出发考虑问题，例如加强师团领导班子建设，充实机关新生力量以及　让一些机关工作的骨干增长实际工作经验等等，最后作出了这样的安排。不过主任的努力也　受到常委会的重视，组织处长暂不去上任，留在机关带一段新手，李干事也调到直属队任职， 81

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以便帮助工作。看得出来，主任的一些想法和您刚才说得差不多。” 副主任停下脚步说：“我们这些想法都是从工作需要出发，一些老骨干调出去，新手上　路得一段时间，困难不少啊。” “这是肯定的，会后主任还说：这一下副主任回来可要受累了，一些大材料少不了你要　亲自出马。” “我出点力没啥，我们也是首长的大秘书罢了。不过话说回来，我对常委会的决定还是　非常赞同的，不能只从政治部的利益出发，只从眼前利益出发嘛。想得远一点，这样的调整　早晚都得进行，晚了不如早点好。” 通过秘书的解释。副主任与主任之间完全沟通了。 第三，安慰性劝解。 安慰性劝解就是对于首长没能达到预期目的或愿望而对其他首长产生了想法，秘书以安　慰、宽心的方法进行的劝解。主要是从事情的另一面，从进一步发展变化的角度，来分析看　待已成的事实。使首长超越原有情绪的困绕，宽心大度地看待对方。 某部队在抗洪救灾工作中组织有力，成绩显著，受到灾区人民群众的赞扬，被评为军区　先进单位。上级派工作组来了解情况并总结经验。听取汇报时，该部队B　首长对抗洪救灾中　思想政治工作方面的情况准备得充分，因而讲得内容丰富，事例突出，给工作组留下了深刻　的印象。不久上一级班子调整，B　首长被提升为政治部主任。而资历、威信、影响都优于B　首长的A　首长却没有动，心里很不痛快，不免有点牢骚：“会干不如会说，把功劳都记在自　己头上，这算什么？” 秘书对A　首长说：“您现在的心情我知道，抗洪救灾工作搞得好，当然不单是政治工作　的原因。不过政治工作也确实搞得不错，这次B　首长被提升，也是上级对我们党委的充分肯　定。现在我们单位是军区的先进单位，您继续留任，不能不说明上级的用心良苦，只要您带　着我们继续往前走，我想您的前途可能更光明。” “你这个家伙就会给我吃宽心丸。好了，快去通知开会，正事还等着我们干呢！” 秘书的一番宽慰话，驱开了首长心头的一片云。　三、妥善弥补 弥补就是对已经出现的并有可能影响首长间团结的一些问题，通过秘书的暗中努力，给　以补救的一种沟通方法。 “提醒”主要是事前，并且通过当事人自己来解决。而“弥补”主要是事后，不通过当　事人，秘书可以利用自己的职权直接来解决。 在实际工作中常常会发现，很多时候问题已经出现，但只要秘书及时恰当地给予补救，　还是可以挽回影响的。 弥补主要有以下几种情况： 第一，首长忘了的事秘书直接去办。 有些涉及首长之间关系的事宜，本来可以办，也打算办，但结果却忘记给办了。秘书就　可以直接按首长原来的打算继续办好。不管首长间是否已经