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方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。

怎样避免“团体迷思”呢？团队应该对所有意见，特别是领导者的意见，展开讨论，大胆地提出质疑。聪明的领导者在表明自己的立场前，会先听取他人的意见。这样他们才能听见队员的真正心声，而不是投其所好的话。

为了提高决策的正确性，领导者应该创造一个宽松的环境，打消大家被穿小鞋的顾虑，鼓励每个人都提意见。

此外，对已经达成的决策，可以针对有疑问的地方组织再次讨论。邀请团体外的专家参与讨论也是个好方法，因为他们会更客观的看待问题，这在团队缺少长远目光，当局者迷的时候更为适用。局外人会发现您所看不到的地方。

总之，多听听团队里“不”的声音，会增加客户对您的团队说“是”的几率。

魔鬼代言人和真正反对者谁更有说服力？

近四个世纪以来，罗马天主教正式追认新圣徒前，都要指定一名“魔鬼代言人”（Devil's　advocate）负责列举圣徒候选人的缺点加以反对。候选人能否得到追封要看辩论结果。可以说，这种爱唱反调的辩论是尽责调查（due　diligence）的一种，是为了通过“魔鬼”的反驳找出候选人的缺点，通报给主教以做追封参考。这样的决策模式可以了解到更多信息，听到不同立场的声音。

从事商业工作的人知道，“商业”与“圣徒”这两个词其实没什么联系。但是，魔鬼辩护者事实上能教给管理者们很多东西。团队对某个问题达成初步共识时，鼓励他们提出进一步的不同意见会令决策更正确。这可以避免“团体迷思”和“团体极化”，后者是指团体讨论使成员的决策倾向更为极端化。

心理学家认为，决策大同化的团体中只要有一个持不同意见的人，就能让团队多方位且深入的思考问题。遗憾的是直到现在，还没有研究表明到底什么样的反对者能胜任这个任务。是魔鬼代言人呢（也就是伪反对者）？还是真正的反对者？谁会为意见大同化的团队提高决策能力？

心理学教授查兰？奈米斯（Charlan　Nemeth）通过研究认为，和真正的反对者相比，魔鬼代言人提高团队决策能力的程度小得多。团队多数人认为，真反对者不论是立场，还是所持的异议，都比伪反对者更有原则性，因此也就更看重真反对者的意见。伪反对者的观点，则让人觉得是为了反驳而反驳。所以，当团队里有个真反对者提出异议时，其他队员会更认真的考虑他的意见，考虑他反对的原因，从而更全面的探讨方案。

那是不是说魔鬼辩护士已经没什么用了呢？

二十世纪八十年代，教皇约翰？保罗二世宣布，天主教教庭不再有“魔鬼代言人”这个职位。然而，有证据证明“魔鬼辩护士”是可以加强团队对最初立场的信心的。因为团队即使否定了“魔鬼代言人”的意见，也会认为这是深思熟虑后的结果，因而更坚信最初的决定。这种否决并不是说“魔鬼代言人”的意见没有任何作用，因为它起码还能促使团队考虑不同方案，当然，前提是这个团队是欢迎不同意见的。

总之，提高决策正确性的最好的方法是：创造一个良好的团队氛围，鼓励队员大胆对主流意见提出异议。这能为棘手的问题提供创造性的解决方案，还能提高员工士气（只要队员是出于工作需要，而不是私心提出异议），为决策带来最大收益。

如果所做决策的影响面广泛，且影响力久远，就更需要找一个真正的反对者加入讨论。真正有见地的反对者，能让团队避免把决策带上歧途。为了决策正确性着想的异议，比为反对而反对，更会让团队受益，能让我们做出最佳决定。

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为何正面教材有时不如反面教材？

力量、勇气、决心、承诺、无私，有些人可能会说，根据消防员在工作内外的表现，他们理应成为我们行为的楷模。当然，救人性命与把小猫从树上送到安全地带也许不属于您的工作范畴，但如果您想成为自己的英雄，消防员的培训课程一定能帮得上忙。

什么样的培训能减少工作中的错误判断，是用犯错的负面例子来进行培训好，还是用做出正确决定的正面案例？温迪？乔恩（Wendy　Joung）教授对此进行了研究。温迪认为，前者的培训效果更好，主要是因为负面的案例更引人注意，也更令人印象深刻。

对此，温迪想找些人参加实验以证实上面的假设。这些人在工作