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的“不和谐音”。

所以，在变革的第二阶段，你的目标就应该是成为一个侦探型的怀疑论者。具体地说，你应该多角度考虑问题，多方面查证事实，不要随意假设，先入为主，妄自揣测，也不能过于相信老皇历，更不能轻信他人的高谈阔论。

第二阶段的行为表现：抵制

在第二阶段，人们可能会以各种方式抵制变革。其中，有些抵制行为是显而易见的：譬如，在执行会议上大喊大叫、发电子邮件动员大家支持旧模式，或是明显地消极怠工，等等。相比之下，另一些抵制行为则内敛得多：譬如，在单位不太合群、不积极配合别人的工作（这也会影响他人的工作态度），或是私底下悄悄游说同事，等等。

关键二　是事实，不是幻想（3）

还有一种抵制行为纯粹是内在的，甚至是秘而不宣的，只有抵制者本人才知道。尽管这种抵制行为会直接影响你的工作质量，但由于你把它当成是纯粹的私人事务，所以，你的经理也弄不明白你到底是怎么了。这实际上是一种疏离的状态，只不过它和你的态度纠缠在一起而已。既然变革已经开始，无论你个人同意与否都难以扭转乾坤，何苦又要在内心深处抵制变革呢？这样做，对你毫无帮助。

是否还有一种无意识的抵制行为？会不会有人甚至都意识不到，自己面对变革时所产生的愤怒和抵制情绪已经影响到了自己的工作态度和表现？对于这个问题，绝大多数心理学家的回答都是肯定的。对此，我们只想说：不要让你的自我评估机制停止运转。请记住：在变革的第二阶段，有时也要对自己的思想和行为说“不”。

多听多看，充分了解员工心态

如果出现下列行为和态度，则表明你、你的同事或者你的下属正在这个充满着质疑的第二阶段苦苦挣扎。

▼自我保护意识很强，特别害怕发表自己的观点

▼动辄就表现出一种“我与他们势不两立”的态度

▼表现出对决策者的不满或愤怒

▼把一切都怪到别人身上

▼ 问个没完——　有时同样的问题会问了又问

▼ 对于已经重复多次并且相当清楚的概念，仍然表示不能理解

▼ 工作磨磨蹭蹭，不能按计划完成任务

▼ 面部表情或是肢体语言都流露出一种不信任感，甚至是厌恶感

在第二阶段，你常会听到这些言论：

▼“有些事他们没告诉我们。”

▼“这会对我的工作造成什么影响？”

▼“我觉得，这对我们不公平。”

▼“他们想让我们干什么？”

▼ “依我看，他们也弄不清楚到底是怎么回事！”

▼ “没有他们说的那么好！”

▼ “这次恐怕和以往没什么两样。”

▼ “我可不信那些制订政策的人。”

尽可能为员工提供切实可行的指导意见

在变革的第二阶段，当怀疑、愤怒以及抵制等情绪急剧升温时，那些中下层管理人员面临的麻烦尤其大，因为他们要对转型所带来的情绪及工作表现的变化直接负责。为此，我们给他们提供了一些小窍门，供他们参考。

▼要认识到，员工们也许不会理会诸如“有问题请随时来找我”之类的非正式邀请

在第二阶段，许多员工有疑问时往往不会主动去寻求“官方”答案。道理很简单，因为员工们还不知道他们到底哪里不明白。

▼不断追问：“你到底需要什么信息？”

员工们也许不会不停地提出问题，但是，如果能够及时得到信息，他们会心存感激的。所以，要积极主动地提供信息。

▼事情做在明处——　使员工们确信，你将尽可能地和他们分享可靠的信息

尽你所能让员工们随时了解最新情况，并让他们觉得自己是“圈内人”，这对你绝对有好处。

▼对员工们的怀疑心理要有心理准备

员工们心存疑惑很正常，这是一种寻求更多信息的方式。

▼建立正式和非正式的沟通渠道，并做好相应的后续安排

建立包括书面和口头形式在内的多种沟通渠道。这样做有助于建立起员工们对你的信任。要知道，员工们在密切地注视着你如何处理他们所关心的问题。

▼让专业人士应对冲突

在变革的第二阶段，让受过专门训练的人力资源专家处理冲