第5部分(第1/4 页)

我正在与他们串联、沟通，同时也从周遭的肢体语言看到回应。每一列的座位上，都有好几个人听得身体前倾，眼里闪动光芒。当我侃侃而谈时，他们频频点头。当然我也可以看到少数无法串联起来的人，双臂抱在胸前，下巴微扬，似乎在说：“嗯，等我亲眼见了，我就会相信。”令人遗憾的是，是些好嘲讽的犬儒主义者，即使是机会正面对着他，也视而不见。

那一次会议我做的，就是要刻意阐明，什么事会发生，什么事不会发生。

这就是一名领导者必须做的：给予部属一个远景，进而激励他们付出最多、最好的。

我坚定地告诉他们，再过一段时间克利夫兰将会是该区的第一名。没错，第一名。我预计我们的成功会是惊人壮观的，有一天一定会有一本书把这里的故事记录下来。

后来听说我当时所描绘的远景，令许多人非常震惊，认为我一定是疯了，就如同他们其中一人告诉华尔街日报的：“我们以为他是嗑了药或是脑筋‘秀逗’了。”

不到6　个月，我的第一个预测实现了；一年半后，记者兼作家大卫·朵西（David　Dorsey）就开始进行撰写一本有关克利夫兰销售区的书，名之为《原力》（The　Force）。

第二章　重新出发──求胜的意志对我来说，人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”

高潮，是为了很明显的理由；而必须依赖“胜利”，则是因为那种令人战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新（以及销售影印机）。

我在克利夫兰也曾犯下许多错误——不过召开那场第一次的会议绝不是错误之一。那次的会议立即改变了整个气氛。

参与那次会议的大部分人，大概都已经忘记什么是“方向与目标”，而我所做的，其实也没有什么复杂与神妙之处，只是告诉他们，我们一定会卖更多的影印机、印制系统，更多其他施乐的产品，也会卖得比其他的区域多。

我告诉他们这个目标是可以达到的，事实上，这些都是稳当的买卖，同时我也会在他们身旁、尽我所能地协助他们。

所幸我对克利夫兰的信心，也不是只依靠我那种摇滚乐迷的乐观天性。

之前在明尼亚波里的18　个月中，我带领的业务团队打破了该办公室的所有纪录；而1987　年，我是全美第一的地区销售经理。

明尼苏是个潜力十足的市场，首府明尼亚波里/圣保罗（MinneapolisSt。Paul）双子城更是提供了丰沛的商机，但激烈的竞争，要求了从业人员更高的工作品质；即使是打棒球，那里都是大联盟技艺最高超的一区。在那里的历练及成功经验，使我有十足的信心可以掌握克利夫兰的挑战，另外就某些方面来说，我接下克利夫兰地区经理的工作，可以说是施乐一次预先的安排，因为施乐将原有的地区销售经理裁撤，将其功能转并入地区经理的工作，原本销售经理必须向高一层的地区经理报告，并由地区经理直接监管所有客户的服务，以及负责所有的成败。但是这种双层管理有好处也有坏处，施乐在最终考虑后仍觉得这样划分太过繁琐，因此决定将这两个职位结合在一起。

就我而言，我猜想对一些经验并非十分老到的主管也相同，有个人在背后支持是很重要的。它让我有机会在独当一面之前，先适应成为一个优秀地区所需的各项挑战，并且在遇上麻烦时，有人可以协助。

负面的判决在明尼苏达大约6　个月后，汤姆·史都华（Tom　Stuart）成为我的地区经理。汤姆可说是我这一生重要的良师益友之一。他总是鼓励我，并深信我具有潜力，甚至冒了个大风险，推荐我晋升到克利夫兰。虽然我在明尼苏达表现良好，但是如果研究我之前的各项纪录，其他经理人一定会认为明尼苏达的惊人纪录只是侥幸。

在哥伦布（我在施乐第一个工作地点）时，我就曾错过三次晋升为管理阶层的机会。施乐有一套类似陪审团的面试过程，用以评估、筛选有潜力的管理者。我曾被选去面试过几次，但每次回来的“判决”都是负面的。更糟的是，每次审查团三名经理人的判决都很一致——连一张赞同票都没有。第三次被拒绝后，审查团中的一位成员将我带到一旁，真诚地告诉我，有人天生就是不适合做主管，而我碰巧就是那种人。

我对这样的评论结果非常的生气，也闷闷不乐了好几天。不过最后，我做了件聪明的事：找了我父亲，请他给我建议。

他听我说完