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身为一名上司，至少该做到对组织、对同事没有伤害；然而即使如此，许多经理人仍然无法符合这个最起码的标准。他们问题胡乱猜测、夸大言词，甚至对客户发出矛盾的讯息。

如果你是名主管，上司却不是个超级营业员，请不必紧张，因为你的责任并不是要到市场上亲自谈下每笔买卖，或是想法于证明你的业务代表只是个菜鸟新手。必须身先士卒地站在前线，是为了告诉他们，你这个上司——一个领导人，是项强力的资源及后盾。能得到领导人这份工作，并不是因为你的上司随机挑中你，而是因为他们在你身上看到了特有的技巧、才能及潜力，而这些特质，正是身为领导者的你该运用的。

我为克利夫兰所有人设立一项目标，并要求他们达成或超越目标，但是如果身为领导者的我没有把额外资源拿上台面支援他们，这项目标如何能达成并超越呢？它永远不会发生。

传说中乐于助人的小仙子，不会平白无故将10％的利润成长，利用夜晚偷偷摆在你的枕头下。而百分之百的客户/员工满意度，也不会平白无故发生在有“无底黑洞”恶名的克利夫兰。第一天就率领业务代表在市场上出现（虽然我大部分时间都只是在聆听，而没有说什么话），便算是朝达成目标迈了一大步；至少我已向业务人员表达了，他们有我及他们的经理人做后盾及支援。那些长久以来一直感觉被施乐摒弃在外的客户，就会觉得突然间多出了一个来自施乐内线的盟友。虽然我还必须更努力获取他们的信任，但这至少是个开始。

千夫所指最有效的管理策略就是从最底层制订作法，然后开始向上运作，对吧？

不完全对。要全然由下而上管理，你就必须有能力一次监督两件事，甚或更多。以我为例，要到发生实际互动的市场上监督的同时，还必须负责监督所有管理事务；而如果我真的什么事都要一手包，又何必多此一举支聘用那7位（最后变成8　位）小组经理呢？你必须给中层管理者运作空间，否则原本采用分组的组织架构就毫无意义。小组划分的方式给予销售特区无比的弹性，使得有相同经验、客户及区域的业务人员可以组合在一起；同时小组经理人也不会被缠在差异过大（不论是客户或属下）的工作组合里，而相同背景的业务人员也可以培养出同甘共苦的团队精神，去面对说起来有些孤单的职业——没有人会同情其遭遇的业务工作。

但是给予中层管理者空间，并不意味完全放手让他们去做，那不是由下向上管理的真意，身为领导者的你还必须示范原则。在克利夫兰，经由与业务人员共同拜访客户，我不仅可以正确评估该小组的长处及短处，同时更向小组经理人示范了从今而后我期望的管理方式。我不是独裁，不会说诸如“不遵从我的道路，就自己去走高速公路吧！”的话，但我坚信经理人绝对必须投入，站在部队旁边，携手并肩去打这一场商战。侵权是件好事，施乐也一向坚持这点，但是有一项责任我认为绝对不能授权——成败的责任。

我最不喜欢有人说：“我们会失去这笔生意都是因为乔做得不好。”我总是反问：“为什么乔没有获得支援？为什么乔没有人监督？为什么乔没有受到更好的训练？”而寻求答案必须从头开始，从我开始。这也是为什么我从第一天起，就坚持要踏入市场的原因。如果乔陷入困难，我要知道是什么困难；我也要求经理人知道是什么困难，并且使尽吃奶力量去处理。如果乔失败了，那不只是他一个人的错，我们每个人都有责任。保罗·麦金农（PaulMackinnon）在1989　年成为克利夫兰区的行销经理，他总是尽力阻止任何互相推拖、指责的太极拳游戏。每次互推太极拳的情况发生时，他都会怒气冲天地伸出紧握如石的拳头，食指伸得长长的仿佛要控诉般，然后再突然间一话不说将控诉的食指转向他自己。

拟一个胜利计划现在我想先停下来，为读者列下第一次与业务人员共同拜访客户，应该注意的原则：

评估业务代表的十道问题1。业务代表对此次拜访是否有完善准备？

2。业务代表是否全然掌握了客户之客户的需求？

3。这次拜访的目的为何？

4。企划提案书是否已送给客户？

5。客户与业务代表是否有私人关系？

6。这次销售拜访是否只是个单纯的销售