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经理人并没有发挥顾问、教练，及领导者的功能。

假若施乐能缩小控制权，我将会非常高兴，因为我的老板就不会只是一个高高在上、掌握全盘控制权的人，希望他不会以为我在放马后跑，但我只是需要一个榜样、一位导师、一分依靠，我希望有个人能告诉我：“法兰克，你的情况变糟了，让我来帮助你改善情况。”

多年以来，施乐的每个销售特区，都必须由地区管理团队来进行年度或一年两度的评估、测试，但是这种评估的价值低得可怜，地区主管会坐下来，将所有的营业报告看过一次，然后指出你的缺点。这可能是个充满火爆场面的面谈，但是哪个人会笨到需要别人来告诉他，事情已经很糟了？我们都看到同样的数字，每个人都知道那是个不景气的一年或一季。而现在，在重视品质的观念下，这种过程的生产力终于大大提升。评估变成是一个指导或咨询顾问的时间，目的在帮助找出问题所在，并解决问题。主管会说：“告诉我你处理的程序，让我们一起找出症结所在。”或说：“你运用什么品质管理的工具来修正这个情况？你是否学习迈阿密地区？他们将这个情形处理得非常好！”

假如你想要在公司发起品质运动，千万不要贸然行动，除非你和其他经理都已经愿意，把那些提到所谓“好管理理论”的教科书丢开，开始实际行动的指导及担任顾问。“九一一经理人”，别问我这个名词来源为何，在施乐，我们用来描述教条式、保守型、独断型的经理，他们永远无法和品质结合在一起。为什么？因为假若他们不想听部属有什么话要说，便永远不会想听顾客有什么话要说。

请给我一个数字！

虽然我想正面结束对品质的赞赏，但是我还有两个负面的说法：第一，品质的各类术语可能有点难懂，甚至可说有点愚蠢。一开始我以为这些品质术语会是另一个像每月特餐的课程，来得快、去得也快。但不要让它误导你，原则是不变的；第二，品质必须依赖统计测量，而这个事实在一开始就让我想逃避，因为我不是数学天才。然而，我愈努力尝试去了解统计数字，便发现所有的结果都变得有理可循。现在，我持续使用统计工具，并发现他们绝对是必要的。当你要搜集统计资料或其他形式的资料时（但别只是搜集，要利用这些资料），必须像一名狂热分子，因为那是唯一可靠，可以用来指认客户需求的方法。我想向所有令人赞赏的管理硕士说：统计愈多愈好。对自豪有灵敏直觉的管理硕士候选人，我还有一项忠告：灵敏直觉加上良好的统计会更好。

下一章开始，我会展示一份我们所做的顾客需求调查，我认为它可以证明统计学家所谓的“量化测量”的价值。但是，这章最后我想要确定，读者并没有错过让品质有效用的几个关键。

现在，请你想象一列老式的货运火车（那种燃煤产生动力的蒸汽火车头对我而言已经太古老了，虽然我曾看过照片），它有一个引擎，后面拉着一辆运煤车，然后跟着是一列货车，最后面是一节车务员专用车。就某些方面而言，车务员专用车被安排在最后这一节，就像品质运动之前的美国企业，总将工作人员安排在最后，几乎可说最不被重视；然而，品质运动将这节车务员专用车和火车头直接连在一起，取代了运煤车，员工就变成推动公司引擎的主要动力。

我想说的是：顾客满意度以及员工满意度是铁道的两条铁轨。长久以来，施乐客户的满意度都是列在公司最优先处理的项目中，而员工满意度则是列在后几项。但最后，终于有人明了，这两者必须共同存在，不可独重。

本章最开头我提到：对于品质，我个人的定义是要让客户满意。在70及80　年代，我们就是因为没有做到这点，施乐的营运才会出问题。没让公司员工满意，就绝不可能使客户满意。

有很多经理人会觉得这些话很难听，咽不下这些话。美国有一项传统，那就是有人爱不自量力地帮闲忙。就让他帮吧，我想这大概是由英国传来的。

我们有一句嘲讽性的话说：“假如你够聪明，为什么你会为我工作？”可为这种态度做一个总结。

我重视品质，因为它有效、能使我们成功；因为成功了，所以我对施乐很满意。如果你也希望对你自己现在的工作有同感，就是你开始重视品质，并以它为工具的时候到了！

第十章　齐头并进——调查客户与员工满意度品质改善的拥护者宣称，在一个竞争激烈的环境下，公司根本没有时间犯错。第一次行动时，就必须做对；等到你必须停下来做某些修正时，公司的成本自然就