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会增加。

在阅读上一章时，针对员工与客户满意，你是否已发誓要彻底执行？我再给你一次最后机会，举起你的右手，跟我一起念：“我会创立一套可以辨识客户需求的反应装置。”手还暂且不要放下来：“而且我也会设立一套可以测量及观察员工满意度的反应装置。”誓言结束。

在前一章我曾用铁路为暗喻，提醒我自己，经营企业就像开火车一样，必须注意每一段火车铁道都有两条轨道，我们所有的人也都遵循那样的轨道来经营企业，一条是客户满意度，而另一条就是员工满意度。假若两条轨道中有一条不见了，或严重受损，你将逃不出翻车的结果。

用同样的原理想象，一位经理人的工作，就是要遵循着轨道走，并且扮演修铁路工人的角色，负责顺着铁轨巡视，随时将松开的枕木重新拧紧，让火车能够依循轨道前进。必须有人做这一项工作——经理就像修铁路工人，而且每天都要做，否则，这两条平行的直线将会开始扭曲变形。

我对火车铁轨的认知有限，所以只能猜测，修铁路工人一定会用某件全能的工具，让铁轨永远保持平行。我希望这是个事实，否则“这就‘看’你的了！”将会被赋与一个全新的意义。

但是在商场上，你不可能每天光靠两只眼睛盯着这两条轨道，看它们是否平行。你需要的是一个测量的标准。在施乐，我们用意见调查测量客户及公司员工满意度。事实上，因为需要回收问卷，所以我们每天都会缠着客户要问卷。有一些客户会抱怨这种情况，然而大部分的人都不会在意，甚而将这个满意度调查，当做是施乐为了全力达成百分之百客户满意的承诺。这即是目的之所在——达成百分之百客户满意。假设我们稍微降低一点，95％满意，看起来也像是可以接受，不是吗？假如真是这样，在每一百万名客户中，便有五万名客户对我们的产品或服务不满意；换个方式想一想，这意味着在美国的每一州都有一千个人在批评你的产品！

谢了，我敬谢不敏！全面性的满意，百分之百，才是唯一可以接受的目标；在施乐，经理奖金多寡的关键在客户满意程度；统计人员会调查搜集资料，并用统计程式跑出一个平均分布的覆钟形曲线，就像念大学时遇到统计考试的结果一样；假若克利夫兰客户满意程度的调查结果明显低于标准，我的年终奖金就飞了！相反地，假若地区客户满意度超过标准，奖金则随之上扬。

这进一步证实了我的主张：没有责任及后果去推动，就绝无成功机会。进行客户满意度调查，若只是为了资讯搜集，是既浪费时间又花钱。假若客户打电话进公司要求服务，却没有得到应有的回应，再假设没有人会追究“责任及后果”时，我可能就会满不在乎、耸耸肩地说：“真是不幸啊！

不过那不关我的事，你应该找客户服务部门。”相反地，如果我银行账户内的数字会因此受影响，那么客户的事就绝对是我的事了！

在施乐，每个地区都有一项“合伙人”的制度，将地区分公司的三位最高层经理：业务、服务及行政的“工作命运”连接在一起。只要其中一个人出状况，其他两个也会跟着遭殃，而结果就是：合伙人如果够聪明，就该紧密合作。一位对行政支援及技术服务非常不满意的客户，会将整体客户满意度的分数往下拉，即使他非常满意业务人员对产品方面的知识及了解。

“不关我的事”，是你绝不会由施乐合伙人口中听到的话。全面价值品质运动中一个关键原则就是：客户不只是购买产品而已，他们也在买一次经验：“经验”有时真的很难定义。这听起来或许有些笨拙：“请给我那一条四十号的旗条花纹‘经验’，拉练在旁边，长裤不要折裤脚。”最近，我个人就有一次购买“经验”：我去买一套西装，那位销售人员非常仔细地为我量身，并告诉我三天之后可以来取回衣服。三天后我去取回这套西装，但是我犯了一个很大的错误——没有当场试穿。当我到家试穿时，才发现衣服根本不合身，我打电话到店里，告诉他们我会把西装再带回店里请他们修改；那位销售人员非常不安，立刻安排时间直接到我家里来拿回修改的衣服，并在几小时后就将衣服送回来给我。你猜我会不会再向他买西装？肯定会！

他想要做我的生意，而且卖给我一次非常难得的经验——我得到一套西装、服务，而且受到尊敬。原来我可以开车送西装回去，然后再等几天，才有一套新西装；但是这位业务人员以他的态度及服务，提供了无形的“价值”。

这就是我在上一章所谈到的“全面价值”。有时候，全面价值中的某