第35部分(第1/4 页)

○训练必须是持续不断的流程，否则技术水平将会每下愈况，从而一个业务人员将只能处理少数几样商品及服务，而无法处理其他事务。

○几乎在每一次我对所辖销售特区所做的简报中，都会加入一个训练基准。

○我告诉我的经理人，从上个拜会到下个销售拜会的车上，要对随行的业务代表做训练。例如说：“你刚刚的销售拜会表现很好。现在，你在下个拜会要注意的是？？”

○“陌生拜访”是销售的基本动作。

○电话行销被认为是避免陌生拜访所带来的突兀及无效率的有利工具。

这句话也有道理，但是为了训练的目的，我不愿见到陌生拜访被全然抹去。

○永远寻求“谈下生意”的结案动作。要你的客户做某种（或某样东西）承诺，不论是大是小。

○我总是将销售过程视为爬一段很长的楼梯。要爬到最顶端，必须一步一步地向上爬，一件一件地结案。

○向“官僚系统”挑战：公开邀请那些住在象牙塔里、每天死守各类教条的人，一直敲他们的塔门，即使拳头流血了也不要停。每年拨出几天时间，加入市场上的先锋部队去看看真实世界。

○下列建议是让你了解，如何应付那些想在陌生拜访（或其他任何时候）向你推销产品的业务代表。从业务代表身上，你通常可以辨别出产品的品质优劣。如果他们迟钝而笨拙，就别想要你买东西了。同理，如果你的业务代表对于所卖的东西并不感到兴奋，你就该非常担忧。

○重要概念：要求一个大、小通吃的生意组合，无论从生理上或策略上都是很聪明的作法。

○从策略上来说，经理人如果成为大生意的依赖者，那是自找麻烦。只要错失一笔大生意，你就身陷泥淖之中。

○经常签下小的生意合同，使得销售团队常保活力。

寄出解答（录自第十四章）○相信我的劝告：永远不要停止检查追踪。再相信我另一个劝告：拜托，在极成功的运作后，增强你的检查追踪。

○采取“看护者”的错误角色，就不能期待你的组织会有最佳绩效，并一直保持高峰。

○不论有多好的流程管理，或是过去有多好的绩效纪录，一个组织不可能自我运作。如果放任不做追踪，最顶尖的人才会很快地失去动力，甚至比那些从不冒风险或定下高标准的平凡庸才丧失得更快。

○现在我必须明白地告诉你这个“坏消息”：一切都只和“永远”追求胜利成功有关。一旦你登上求胜的电梯，就再也下不来了。

○想象“成功自会孕育成功”，是很简单的事。永不休止的努力才会孕育成功，这是种无期徒刑，没有时间可以让你慢慢来。

○要辨明“空想”与“理想”间的差距。天下没有白吃的午餐，长期或是短期的计划如果只有空想，将会一无用处。

○一个领导人最难以面对的事，就是决定何时应该放开双手离开。

○领导——不论你是美国足球教练、美国总统，或是商业最高总裁——是令人筋疲力竭的。它通常需要“付费”。如果不是，就是你不够努力。

○昨天能够激励、鼓励你的团队方法，不见得今天有用。真正的挑战是不断产生新的方法。

○魔术的效力最后会消失。你可以期待这样的事发生。

该离开的时候？下列是其征兆1。相同的错误——你及你的团队。

2。不一致。

3。基本动作并未被顺利地执行。

4。完成一般目标要用到额外的努力。

5。你的超级营业员开始打发时间。

6。会议无聊而平淡。

7。对去年或上一季有太多回忆。

8。你延迟决策，或者迟疑着不敢说出公平但强烈的批评。

9。你总是最后一个才知道问题或是重要的发展。

最后密码○我猜想每本书都必须解答下面的问题，才有被读的价值：为什么？为什么作者要不厌其烦地写这本书？

对我而言，这个问题有两层：你为什么写这本书，以及你为什么相信这本书？而除了借用我给子女的一封公开信来回答外，我想不出更好的回答方式。“为什么”是小孩子最喜欢的字眼，身为人父，我永远听不厌这神妙的“为什么”，而身为一个作者，我也欠“为什么”一个答案。

给我的孩子们，亚莉珊卓和法兰基·派斯特：

亚莉，你现在已经