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这是布林克利所发生过的最好事情，也是我曾遇到过的最好事情。以前　我们和范赫森订有合同，为彭尼公司和西尔斯公司供应服装。但是到　1984　年，他们告诉我们说，所有的订单都转到中国去了。我们为了维持这里　90

个人的就业机会，每个季度都辛苦经营，直到有个自称是萨姆·沃尔顿的家　伙打电话来。他的确就是萨姆·沃尔顿，而且他要求我们生产　50000　打的法　兰绒衬衫。我与许多买主们谈过生意，只有他看着我的眼睛对我说：“孩子，　如果你无法从这笔生意赚到钱，就不要做。”大多数零售商才不管制造商能　否赚钱呢。

总之，现在我们为沃马特公司生产250　万件衬衫，而且员工人数从萨姆　先生打电话时的　90　人发展到今天的　320　人。我们知道这都是沃马特公司的　赐予，每年圣诞节我们的员工都会感谢沃马特公司。

这项计划完全不包含任何慈善因素，事实上我可以自豪地说，它对沃马　特公司也有直接的好处。我们每挽救一个工作机会，就为沃马特公司创造一　个潜在的顾客，因为他不必担心没有钱购物。他们有工作，我们有顾客，因　此双方都能从中得利。法里斯公司是我们早期的成功案例，自此以后我们与　各家大小厂商做了不少生意，包括菲尔德克雷斯特·坎农公司　（Fieldcrest　Cannon），3M　公司，阳光公司　（Sunbeam），米罗·福莱公司（Mirro　Foley），　美国电子公司　（U。　S。　Electronics），肯托格斯公司　（Kentogs），资本使　者公司　（Capital…Mercury），咖啡先生公司　（Mr。　Coffee），拉斯可公司 （Lasko）以及赫菲公司　（Huffy）。

该计划从　1985年开始，到　1991年底为止，我们估计从国外采购转为购　买美国制造的商品，其零售总值超过50　亿美元。为了让每个人记得这件事，　我们将最近的成绩与成功故事贴在采购人员出入大楼必经的门口，从而让他　们在下订单之前，都会再好好考虑一番。

出于相同的精神，我们很早就投入环境保护工作，鼓励供应商与制造商　减少不必要的浪费，例如过分的包装。目前我们较新的计划是，我们将自创　品牌的　“萨姆美国精选”（Sam’s　American　Choice）产品营业额的　2％捐　做奖学金，提供给学习数学、科学与计算机的学生们。

我们了解沃马特公司目前在零售业的影响力，甚至可说是达到了举足轻　重的地步。所以我觉得必须让员工记住，现在情况跟以前不一样了。以前我　们处于竞争的劣势，必须锱铢必较才能生存，现在我们仍要精打细算，但是　更加不可滥用我们的力量。我们必须找出更多的方法，比如“把美国带回家”　之类活动，从而利用我们的影响以回报社会。

17 企业成功经营的十大规则

如果你花费很多时间和萨姆谈论沃马特公司的成功时，你会注意到，他总是说，“这

是整个事情的关键”，或者，　“那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并

没有秘诀。有许多不同的因素使企业得以顺利运转，要他把这些称之为　“关键”或“秘

诀”的东西讲一讲，恐怕得花上一整天的时间。在将近　50　年的岁月中，他始终能把握所

有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。

——戴维·格拉斯

我们已经回顾了整个故事，即这些年来我的合伙人、同事以及我本人如　何将沃马特公司建设成今天这样一个规模。在叙述中，我也回顾了所有导致　公司成功的原则。近　47　年来，零售业发生了很多变革，包括我自己的一些　理论。在此过程中，我们在一些具有重要意义的方面发生了许多变化，也采　纳了一些新的规则——特别是在公司合伙制概念上。但在整个历程中，我们　所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单　的常识、古老的格言，看似不值一提。

这已经不是第一次，别人要求我总结一下成功的规则；但这却是第一次，　我真正坐下来，认真地考虑这个问题。我很高兴我这样做了，因为这对我来　说是一项富有启发的反思。事实上，戴维·格拉斯是对的。我确实会在某一　个时刻将许许多多因素中的一项单独列出并称之为整个事情的关键。在这些　规则的清单上，我甚至没有把　“勤奋工