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7　营销想象力（4）

过去10年美国金融业所表现出来的创业能力和大胆进取，相对于过去梦游般的惫懒来说，可谓脱胎换骨。这种转变大多始于新玩家的加入，或者老玩家带来了新思想。表现得尤其突出的是花旗银行的沃尔特·瑞斯顿（Walter　Wriston）、美林证券的唐纳德·里根（Donald　Regan）、德莱弗斯基金（Dreyfuns　Fund）的杰克·斯坦（Jack　Stein）。毫无疑义，是他们这些人自己，而不是他们的员工或者下属，推动了各自公司内部的革命。他们构想出愿景，亲自散播思想，并且激励他们的组织。除了制定必不可少的愿景以及具备实现愿景所需的决策和毅力之外，他们还拥有必要的胆识。行业里那些古老而愚蠢的法律法规，顽固地妨碍了这个行业的竞争和进步。可对于这些人来说，它们只不过是一些必须绕过去或者改变的障碍，而其他许多人却认为必须遵守它们，即使心存不满，也只是发发牢骚而已。花旗银行发明的存款凭证，美林证券发明的现金管理账户，成功地绕过了那些过时的、毫不现实的法规。它们并不是这些公司做出的孤立的、绝无仅有的发明，它们是一系列层出不穷的、同样精明而富有想象力的发明的一部分。在这两个公司中，这些发明都只是它们各自转型过程中的一些片段。它们充分体现了市场营销在公司事务中的核心地位。至于公司最高层做出决策的基础，则是清楚地了解哪些手段是可以吸引顾客的。

再强调一次：企业的目的是吸引和留住顾客。没有顾客，哪怕技术再神奇，财务再灵巧，运营技能再高超，也不可能让公司运转下去。假设你是一个真空管制造商，哪怕你的成本再低，你的销售人员再出色，如果没有人要你的产品，或者那些需要产品的人所支付的价格还不够抵消管理费用，那么你无法摆脱灭亡的命运。把不该做的事情做得很好，其实是把事情做得很糟糕。

什么才是应该做的事情呢？我们只有根据市场中的顾客正在做的事情，能够做的事情，或者可能做的事情来定义。对于那些咬定错误目的不放松的企业，想象力是救不了它们的。但凡成功的企业，都是在恰当的时间找到了恰当的目的，并且用适合于当时形势的手段来执行。选择一个成长性行业，然后把整个公司的精力都扑上去，也解决不了发展停滞的问题，因为可能有其他许多企业也已瞄准了同样的机会。真正的诀窍在于知道怎样非常及时地把机会转化为成果。这意味着要具备竞争优势，胜出竞争对手一筹。

低成本生产者把自己的成本优势部分地转化成能吸引顾客的低价，从而获得很大的市场份额。这样的生产者显然具有很大的优势。但是，它必须把这种低价优势同另外一些事情结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望和需求。随着时间的推移，低价被顾客认为是理所当然的事情。这时，他们通常希望得到更多的其他利益，或者有越来越多不同的产品线，或者有更多的服务可供选择。所以，只有放在顾客希望得到并重视的各种利益的大背景下，低价才有意义。这里的诀窍在于把价格竞争力与所有其他方面的竞争力结合起来。简而言之，诀窍就是提供最具竞争力的价值。

所有这一切都在一项学术研究中得到了确证。这项研究是过去10年最有趣的商业学术研究成果之一，它是目前在康明斯发动机公司（Cummins　Engine）任职的威廉·霍尔（William　K。　Hall）完成的，他当时是密歇根大学的教授。霍尔选取了8个古老的行业，并对这些行业里的领先企业的财务业绩进行了研究。这8个行业中有4个是消费品行业（汽车、家用大电器、酿酒和烟草），另外4个是工业品行业（钢铁、轮胎和橡胶、重型卡车、建筑设备）。他发现，这些行业的领先企业的业绩，在一段相当长的时间内超出了一些成长性行业里的领先企业，例如石油行业的菲利普斯石油公司（Phillips　Petroleum），高科技行业的施乐、柯达、德州仪器、数字设备等公司，多元化经营领袖通用电气和联合技术