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④根据任务确立明确的目标和期望。确保员工理解任务本身的意图、目标以及你用来判断成功的业绩标准。不能含混不清，要设定明确的期限。但是不要详细说明达到目标的方法。让员工自己去发现如何过关。

⑤检查工作进展状况。设定控制和检查机制，以监督员工的工作进展状况。探讨采取什么方法既能够评估工作进展状况，又能够衡量项目的成功程度。

⑥采用事先标准而不是事后标准。事先有一把尺子，结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准，一旦工作有问题，才能有效找到根源，避免扯皮现象。

职责与匹配能力的解决

一般员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司一段时间以后，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。那时，因为他还不能干，这份差事不是由上级代劳，就是交给该部门有能力的人。别人替他干了活，他不但不知道，甚至还不领情。

在这里，还有一个不好的结局：时间长了，有能力的人做越来越多的工作，没能力的人的活越来越少，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。

但是按照职位说明书来，这就是他的事，只是有人替他做了。对于这种情形，问题的关键在于如何解决职责和能力不匹配的问题。

当员工入职的时候，我们就把职位说明书先拿出来，让他看一下，并表示过几天再交换一下意见，看他对职位说明书的理解如何。三天后就可以找他谈话，交谈中不妨从以下几点着手：

先问他对他现在的岗位职责清楚了没有？下属要是说清楚了，那好，你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的，不管他是拿着岗位职位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。

然后跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了。

比如，负责……事，协助……事，他可能就会问，如何协助？管理者就告诉他，协助是怎么一回事，执行中有哪些应注意的问题。

如果他认为自己都清楚了，就请他说说这些职责是否能全部执行。他要说差不多，我们就和他确认，哪个是差不多的，哪个是差得多的。有的人可能会说，前面几条都没问题，但是后面几条还没做过。

这时，让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距，这实际上就是通过沟通帮他找到自己的缺口。

如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我来替你做。说白了就是，这个职位的工资是你拿的，但是，有一部分活，是我这个经理替你干的，这活你得赶紧学会了，自己去领会，别老再让别人替你做事。在此过程中，让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力，3个月还是半年。

下属干不了这个活，往往就是在这个环节没有跟他确认而造成的。如果前面确认了，那么到时候，他能力具备了，再给他授权。

授权是一门学问，管理者决不能因为部下犯了一两次错误而失去对他们的信任，只有相信部下，合理地授权，才能让他们更加忠心，工作得更加努力。

对于一些有一定创新的工作，管理者应当授权不授责：干好了，你的；干砸了，我的！这是因为创新中的风险和收益不对称。只有把承担的权力与责任分开，下属才敢冒风险，并全力以赴，乃至出色完成任务。

戒律16．扬长能避短，补短才能扬长

木桶的故事

奥地利有个医生叫奥斯布鲁格，他父亲是个卖酒的，为了判明高大的酒桶里还有没有酒，这位父亲经常用手在桶外头敲敲，然后由声音判定桶里还有多少酒，是满桶还是空桶。父亲的这一做法启发了他，他便由此推论，人的胸腔腹腔不也像只桶吗？既然父亲敲敲酒桶能知道酒的多少，那么，医生敲敲病人的胸腔腹腔并细心听听，不就可以由声音判明他的病情了吗？于是，他细细钻研，认真总结，终于发明了著名的诊病方法——叩诊。

还有人更聪明，在此基础上，由木桶而提出了著名的木桶理论，即：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块，而取决于桶壁上最短的那块木板。只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水，反之，只要有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的！

更有趣的是关于木桶的诸多提法。

比如，想知道一个人的水平究竟如何吗？像观察木桶似