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从制造方来看，日本的第二大和第三大钢厂日本钢管和川崎制铁合并成为JFE，以此日本的高炉钢厂实际上重组成了新日铁和JFE两大阵营。从流通方来看，在日本的主要商社中，伊藤忠商事和丸红的钢铁部合并，诞生了丸红伊藤忠之后三菱商事和日商岩井组建了美达王，综合商社的钢铁部实际上形成了包括三井物产、住友商事在内的四大商社体制。

企业的重组合并所获得的规模效应是毋庸置疑的，但更重要的是，通过重组合并可以把合并前各自的强势和弱势变为整个行业的强势，把以前重复的部分整合后以提高效率，使合并后的企业具有真正的竞争力。

由于众多的中小企业的存在，造成被淘汰的“小鱼”日益增多的风险，也可以把重组合并看做是一个促进稳定的手段之一。

在出口贸易方面，日本商社对贸易摩擦问题也非常敏感。为解决贸易摩擦问题，需要庞大的人力、精力去应对，同时因贸易摩擦引起对象国的一系列限制进口的措施，最终还是影响到了长期以来日本钢铁业维持良好贸易关系的最终用户，他们的需求受到了直接影响。

日本钢铁企业和商社回避贸易摩擦的关键是自主管理，不急于求成，不一味地追求过快地扩大规模，对客户的真正需求、品种、数量等进行有选择的评估，考虑该对象国的钢铁产业的具体情况，谋求稳定、持续的贸易关系是其制胜的关键。日本的过去和现在，生产量的20％~30％用于出口，这一比率一直保持稳定。

保持秩序和稳定还有另一个关键，即对供求的预测和统计。日本钢铁厂拥有钢铁行业的过去实绩和将来的预测数据。

钢铁厂根据将来预测的统计资料制订中长期生产计划，有时根据供求预测有目的地制订出低于生产能力的生产计划，同时随时跟踪日常变化，对生产计划进行修正。

为使生产量不大于需求量的生产方式就是实行订货生产。商社对钢厂下订单，钢厂接到订单后才会着手生产。其中有70％是实际收到用户的确认订单后才下单给钢厂的，这就基本保证了钢厂的生产量不会偏离实际的需求量。以前那种认为只要钢厂生产出来就会有人买的想法，在市场上已经行不通了。

基于严密的未来预测所制订的生产计划以及订货生产的这一基本模式，减少了对整个钢铁市场的压力，形成了相对稳定的供求关系。合理的生产、合理的销售最终形成了钢厂、流通，直至包括最终用户在内的整个供应链的多赢关系。为了使这些预测统计数据更正确，同时瞬时地进行修改，反应迅速，钢厂和商社还联手开发了互通的电子数据交换（EDI）系统。

日本的主要钢厂和商社都已拥有了EDI系统处理日常的订单等业务，订货EDI系统的数据可以直接和生产、统计相联系。

民资钢企：中国新势力

在钢铁业发展中，或是其他行业发展中，到底是以竞争能力强的企业去兼并竞争能力弱的企业，还是以竞争能力弱的大企业去兼并竞争能力强的中小企业？到底是以国资兼并民资为唯一标准，还是可以打破所有制局限，民资也可以兼并国资？

1992年，中国最大10家钢铁企业市场占有率为48％左右，这一比例一直维持了10年。从2002年开始占有率开始明显下滑，2005年这个数字已变为32％。而日本前5家钢铁企业的钢产量占全日本钢产量的75％，欧盟6家钢铁企业钢产量占欧盟整个钢产量的74％，韩国仅浦项一个企业就占据了韩国65％的份额，而法国阿赛洛钢铁公司几乎囊括了法国的钢铁生产。

比如民营企业中的沙钢、日照钢铁和复星集团，无论是企业规模，还是资产质量，或是公司高管的敬业精神，都领先于国有钢铁企业，为什么这样的企业要被效率更差的国有钢铁企业兼并？

1975年，沙钢沈文荣等人自筹资金45万元人民币创办钢铁企业，经过34年的发展，目前沙钢的总资产为1100亿元人民币，相较于创始阶段的资金规模，沙钢实现了244444％的增长，2008年销售额为1452亿元人民币（约合213亿美元），被美国《财富》杂志评为世界500强企业，是进入排行榜的第一家中国民营企业，排名444位，比2008年入选的中国联想集团的499位更加靠前。

目前，沙钢总资产超过437亿元，占地10平方公里，职工9800余名。沙钢之所以能够有今天，完全是靠沈文荣这样优秀的民营企业家一手操持起来的。在竞争过程中，他们没有国有钢铁企业的