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柳传志和李健熙，　这两个各自国家企业界的领袖级人物，都准确预见到了未来的变　化，都带领各自企业提前做好了调整工作。2005年8月，中国台湾　地区最后一条笔记本电脑生产线被拆除，运往大陆。这意味着20　世纪80年代之后，以生产制造及贸易跻身于世界舞台的“亚洲四　小龙”，它们的传统业务正式让位于中国大陆。接下来的问题是“亚　洲四小龙”在战略方面何以立足于世界。同样的问题也表现在中国。

10年前的预见已经成为现实，中国既成为了世界最大的消费市场，　也成为了全球最大的制造工厂，廉价的中国商品涌向世界，价格昂　贵的外国商品充斥中国，中国在未来10年，在全球的经济定位是　什么？即使还是工厂，那也必须思考做什么样的工厂。没有哪家企　业会愿意一辈子生产附加值很低的产品。

中国需要作出反应，中国的企业需要作出反应。当今的市场竞　争，企业需要具备一个反应迅捷的神经系统，否则，就根本无法生　存下去。狼之所以能够吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于　狼具备比羊敏捷许多倍的神经系统。弱肉强食，什么是弱？什么是　强？攻击性的区别之外，还有一个区别就是神经系统的敏捷性。反　应快的为强，反应慢的为弱、为笨。郭士纳在20世纪90年代对　IBM公司改造的根本任务就是要让一头很笨很笨的大象变得灵巧起　来。20世纪90年代，杰克？韦尔奇感言，最具竞争力的企业是那　种具备“大公司体魄，小公司灵魂”的企业。杰克？韦尔奇有如此　言论，其实也表明他心里有恐惧感，他担心公司规模大了之后，失　去灵活性。

但是，在大公司不多的中国，我们可以发现很多反应迟钝的企　业。他们似乎没有嗅觉系统，对环境感应很慢，目光短浅，然后，　企业的经营策略和组织管理很多年一成不变。面对大量这样的公　司，让我们有时会感觉到，企业发展前行的道路似乎就是一条笔直　笔直地通到天际的轨道线。当然，事实肯定不是这样的。在工业经　济时代，技术的稳定和长期性，市场的区域性以及竞争的不充分，　行业或者市场可能5年才会出现一次拐点，组织可能10年才会出　现一次拐点。所以，那个时候的企业，变革的频率不高。但是今天　的情况不是这样的。行业拐点、组织拐点出现的频率大大加快了，　我们必须有10倍于过去的敏捷，然后不断地变化。这样，我们才　可能始终保持强大的竞争能力。

2004年，中国的彩电业再次出现全行业亏损。这个行业中的领　导企业——TCL集团也难以幸免。这使得前几年因成长速度骄人和　国际并购而风光无限的董事长李东升先生倍感焦虑。这一次彩电的　行业性亏损，表面看起来是竞争过度，但深层次原因是中国民族品　牌在技术方面再次被世界品牌拉开距离，并且国产品牌原有的成本　优势、渠道优势也因为洋品牌在中国的本土化程度日渐提高而逐步　丧失。这是一笔旧账，只不过中国的彩电企业在2004年开始偿还　而已。中国民族品牌彩电和洋品牌彩电在中国本土市场的实力对　比，再次发生不利于民族品牌的变化。

20世纪90年代初期，中国彩电厂家利用本土优势向洋品牌发　动攻击，至90年代中期，成功颠覆了洋品牌在中国长达10年以上　的优势。这是一次非常好的集体行动。尽管没有任何人来组织这次　颠覆行动，但是大家都很合力。为什么会有这样不约而同的合力　呢？因为大家都看到一个拐点，看到了一个机会。首先从技术上　看，中国的彩电厂家经过十多年积累，产品已经接近洋品牌的技术　水准。这其中的一个客观原因是，全球彩电技术在20世纪90年代，　基本处于一种稳定状态，没有具备突破性质的创新技术出现，这给　中国企业从技术上追赶洋品牌提供了条件。其次是那个时候，洋品　牌在中国的本土化还属于起步阶段，这使得它们在成本方面、渠道　方面与中国企业相比都处于明显劣势。绝大多数中国彩电企业都看　到了这一点，于是他们集体利用价格与渠道优势，向洋品牌发起攻　击，并最终获得成功。十分遗憾的是，中外彩电品牌在中国市场的　这一场硝烟过后，另一场硝烟又起。中国这些曾经一致对外的民族　品牌，为争夺江湖地位，彼此之间重燃战火。20世纪90年代，　彩电行业是中国的明星行业