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发现　新的东西。

我的第二大挑战是要发现对中国企业现阶段及未来一段时间　有建设性作用的东西。那么，这里面首先是要搞清楚中国企业现　阶段和未来一段时间需要什么。我知道，从大的方面而言，多数　中国企业目前与今后相当长时间里都始终面对怎样实现规模经济、　怎样持续发展这两个根本性问题。在中国改革开放的前20年中，　这两个问题对中国企业来说，远不如今天这样普遍和尖锐。这　是因为在那20年中，中国企业的规模都普遍偏小，很多企业甚至　还处于创业的起步阶段。那个时候，它们的首要任务是实现原始　资本积累。绝大多数在那个时候创业的企业家，他们最朴素的创　业动机是使自己和尽可能多的一些人摆脱物质生活的贫困，是一　种生存动机。并且，那20年的中国还处在商品经济初期，到处充　满机会。所以，在那样一个阶段里面，大多数企业还不必要立刻　面对规模经济和持续发展这样一些更具发展要求的问题。但是，　随着时间的推移，中国已经成批量地诞生出年销售收入过百亿元　的企业，接下去怎样保持持续的增长是这些企业共同面对的难题。

而同样，那些今天年销售收入几亿元或者几十亿元的企业也在思　考这样的问题，因为在它们的前面，已经有一群销售收入过百亿　甚至数百亿的领先企业还在奔跑，这是一种巨大的竞争压力。这　在过去是难以想象的。在10年之前，即便是联想集团这样的行业　领头羊，它的年销售收入也只有人民币47亿元。而10年之后，　通过对IBM公司PC业务的并购，联想集团的销售收入已经有希　望冲击千亿元人民币大关了。

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第21节：第六章（2）

这种变化使得今天所有的中国企业都承受着实现规模经济的压　力，这是我们今天和过去20年的明显不同。第二个明显不同的是　中国改革开放后第一批创业的企业家，今天都已经到了或者将要到　了退出企业舞台的年龄。一个非常现实的问题是怎样从制度、文化　和战略等方面保证企业能够继续传承，能够比较长期地经营与发展　下去。所以，我尝试着从“拐点发现”这个角度出发，从战略机会　把握、组织能力提升和领导思维突破三方面挖掘出一些东西，从而提高本书对读者　的价值。这也是我面对的第二大挑战。传统的战略管理理论不是针　对只有20年历史的中国企业，大多数也不是全球经济一体化和知　识经济时代到来之后企业实践的研究，就中国企业此刻需要的学习　与借鉴而言，这些理论是有缺陷的。我希望自己的研究在这方面能　够有所弥补。因为这样的思考，我在本书每一部分的最后一个章　节，专门针对这一部分前面章节的案例阐述和分析进行观点和方法　层面的总结，以供读者思考。

一、拐点？机会的观点　1？保持预见　企业家必须像猫头鹰一样保持对环境的高度警惕与洞察，保持　对未来市场竞争趋势、供需关系变化、技术发展的分析与判断，以　发现外部拐点。凡事预则立，不预则废。

2？保持关注　企业家要时刻保持对公司业务状态的关注与评估，要保持对业　务规模的分析；保持对业务成长速度与质量的分析，从而发现内部　拐点。

3？主动变革　企业家必须把握企业“波浪式前进，螺旋式上升”的规律，必　须根据对外部环境、未来趋势和企业当前业务状态的分析与判断，　及时调整策略，主动迎接机会。

二、拐点？能力的观点　1？做企业家　创业家与企业家的共同之处在于他们都具有捕捉机会创造财富　的商业天赋。他们的根本区别在于企业家具备创建与完善一个商业　组织的领袖能力。因此，企业家能够创造更多和更为持久的财富，　而创业家则无法做到这一点。

2？组织是一种能力　战略变革是一个机会把握问题，组织变革是一个能力提升的问　题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力。企业家两只眼　睛，一只是用来看战略，另一只是用来看组织的。

3？保持组织敏感度　什么是敏感？发现机会在机会到来之前，发现问题在问题　产生之前，这才叫敏感。什么叫组织敏感度呢？在企业业绩还　在增长、管理运行依然顺畅的情况下所进行的主动变革就是组　织敏感度。在业绩下滑、管理运行出现问题时候所进行的变革　叫挽救。像老鹰一样，针对未来需要进行组织变革是企业家的　任务。

4？培养组织潜力　企业家应该以未来发展和竞争的要求来衡量目前的组织