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的本国市场，这个市场可以把很多企业从较小规　模培育到足够大。就像把联想集团培育到可以并购IBM公司的　PC业务；把华为公司培育到可以让思科公司这样的跨国企业感　到威胁；还可以把浙江那些生产纺织品、生产皮鞋、生产打火　机的企业培育到被欧洲人看来犹如洪水猛兽。这一切，首先是　因为我们有这么一个巨大的本国市场。尽管如此，我们还是做　产品，还是第三世界。2005年，当吉利汽车公司的董事长李书　福获得第一份出口3000辆吉利汽车合同的时候，他说他相信会　有一天中国的汽车也会像中国的服装一样被外国人重视。李书　福的话很鼓舞人心，但真的不容易。美国人可以放弃彩电，德　国人也可以放弃服装、皮鞋、打火机，但要让人家放弃汽车，　肯定要难很多。何况欧美之外，汽车领域还有日本与韩国。但　也不是绝对不可能，因为我们有一个巨大的本国市场，所以　发生什么都不奇怪。只不过，这个过程里一级一级的台阶在等着　我们去爬，一个一个的拐点需要我们去面对。

与日本企业和“亚洲四小龙”企业当年崛起的第二个不同，是我们　今天的市场全球化程度高，技术变化的速度更快。这使得还处于做　产品阶段的中国企业必须睁大双眼关注技术的变化，关注标准的变　化，要看人家的脸色。但是，这并不等于我们始终只有做第三世界　的资格。这样的环境，也会给一些后来者脱颖而出的机会。IBM公　司在20世纪80年代，把PC的标准对所有企业开放，这一举动成　就了后来的微软公司与英特尔公司。微软抓住了这个机会，在全球　推广它的操作系统，最后，微软公司成了这个领域的标准。IBM公　司有近百年历史，微软公司只有不到30年历史，但后者的市值远　远超过前者。这说明在今天的竞争环境里，后来者超过领先者的几　率也大大提升。有的企业可以用10年时间赢得行业领导地位，也　有企业可以在一年里丢掉几十年拼下的江湖地位。这其中的关键是企　业能否把握住每一次重要的机会，提高自身能力。

中国彩电行业的领导企业——广东TCL集团在20世纪80年　代，仅仅是惠州一家很小的公司。它们最初做过贸易，把一些进口　商品销往内地来赚取差价。TCL集团在80年代中期推出它的第一　个产品——电话机。电话机是TCL集团的传统业务，至今仍有生产　销售。TCL集团在初期推广它的电话机时，一条重要经验是在它们　内部被称之为“绿色通道”的营销模式。所谓“绿色通道”就是　与当年国家的邮电部系统形成战略联盟。因为，当年各地的电话局　行业归属的最高领导机构就是邮电部，而企业事业单位和家庭要安　装电话，都必须事先向电话局申请，获得批准之后再由电话局派人　上门安装，所需用的电话机由电话局指定，用户没有选择自由。所　以，TCL集团的“绿色通道”为它们的电话机销售带来了巨大机会。

在这段时期，TCL集团只是在原始积累方面进行努力，还没有　在规模化经营方面取得任何突破，这和当时其他中国企业的状况是　一致的。大家还在市场经济的初级状态下试水、摸索。TCL集团真　正开始规模化经营，是以20世纪80年代末90年代初进入彩电领　域为标志的。从这个时候，TCL集团开始实施它由中国的一家小公　司成长为大公司的行动。

TCL集团选择了中国彩电行业第一次大的拐点进入这个领域。

在这段时期，中国的彩电市场实现了历史上第一次的供需平衡。这　是一次初级阶段的低层次平衡。中国的城市家庭电视已基本普及，　但水平参差不齐。个别的贫困家庭可能还在收看黑白电视，大多数　家庭是彩色电视机。有的家庭是屏幕尺寸大一些的，有的是小些　的。那个时候的大屏幕电视是指29英寸的。政府在这个时候实行　彩电生产销售的市场化政策，放弃了此前有浓厚计划经济色彩的行　业保护政策。所有企业都可以根据自己的能力，自由选择进入这个　领域，市场发生了很大变化。消费者不再像从前那样，需要四处托　人高价购买彩色电视机。在大的百货商场，人们开始具有一种选择　购买的权力，我们习惯说的买方市场已经悄悄来临。当时中国有几　十家彩电生产厂家，它们都是在20世纪70年代或者80年代初成立的。它　们经历了差不多10年的卖方市场。那是一个幸福的10年。彩电生　产厂家的销售处每天都门庭若市，形形色色的各种人等拎着整箱的　人民币或大额支票，等待着签订合同或者提货。中国的第一代彩电　厂家几乎没有销售队伍