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最后，企业核心价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应，以便增强实现战略意图的力量，并强化核心竞争力。核心竞争力来自在产业分析基础上所制定的有效的发展战略，和落实这种战略的具体的商业模式，以及突出地体现该商业模式的核心技术、管理技术与美德。实际上，每一个战略阶段的核心价值都是有差异的；由于战略发生了变化，那么对核心价值做相应的调整也是必要的。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节；如果没有核心价值观的支持，战略是无法执行的。所以，当换由不同的企业家来主持企业管理时，有时会调整战略，并把工作重点放在调整或变革企业文化上；当然，战略的调整应是有限度的，不能全盘推倒重来。

总之，企业的核心价值观主要是从上述这些角度来确立的，但也并不是要求面面俱到。然而，企业核心价值的重要性是不能打折扣的，它与战略一起形成了在企业管理中最重要的关乎企业经营之成功与失败的基本标准。以1968年奥格威为奥美广告所归纳的宗旨为例：〃比其它同业更有效地服务于我们的客户；逐年提升营收利润；维持崇高的道德标准；经营公司必须秉持战战兢兢、精益求精的精神；提供现代化的服务；使奥美成为最令人振奋的地方；赢取社会大众的尊敬。〃①这是一种侧重于经营哲学的核心价值观。韦尔奇在他管理通用电气时的九十年代初期提出：〃永远坚定地保持正直的品格；满怀激情地致力于促成用户的成功；看重〃六西格玛〃品质；坚持做到卓越，决不容忍官僚主义；按照无边界的方式行事；珍视全球内的智力资本及其提供者〃②等。其特点是侧重于对战略的支持。

结合企业文化建设的实践，下面我们把确立核心价值观的实践中的一些问题指出来，以引起经营管理者的重视。

首先，企业的核心价值观不能等同于企业各部门指导思想的汇总。在从什么角度来确立核心价值观这一点上，有人认为应针对企业内不同的部门提出各自不同的核心价值。这是错误的。不同的部门必须体现共同的核心价值。由于业务或工作的不同，各部门在核心价值的制度化方面可以有所不同，即可以有不同的规章制度，但不能有各自不同的核心价值。各部门可以有自己的指导思想，并落实到具体业务上，突出自己的工作或要求，但是部门的指导思想并不是企业的核心价值。部门的指导思想是把企业的核心价值与部门的具体要求相结合的产物。

其次，企业的核心价值确立的是企业的共同原则，它要求企业所有员工一起做什么，而不只是高层领导要员工做什么。企业文化的建设及推广是由上而下和由下而上同时展开的。实际上，在确立企业核心价值观的时候，首先应要求高层做到什么；因为按照核心价值而行动的最大的阻力往往来自高层。如果高层管理者有了共识，企业核心价值就比较容易确立起来。另外，企业所确立的核心价值是要作为行为准则的；或者说，它是要做的，而不只是用来说的；当然，有时也是要传播的。

再次，企业的核心价值一定都是积极的，通常都具有要求改变现实的内涵，也包含着一定的理想性。但是，企业核心价值观不能成为游离于现实之外的理想，不能过于理想化。如：要求员工〃无私奉献〃，包括〃不计报酬〃之类，那都是与企业的基本价值或激励方向不一致的、过高标准的要求。核心价值观的确立，要体现出全体员工对该价值观意义的理解、认同及遵从的意向。只有全体员工都能遵守由这些价值观所指导的准则，核心价值观才能是一个理论指导实践的精神纲领。一些企业经营者常抱怨下属员工不加班，但问题是，加班是否是一种制度？如何做到让员工自觉地去加班？只有营造这样一种制度环境，使得员工对工作以及工作环境有内在的需求，他才会不计报酬地去加班。在发达国家里，加班都是要付加班费的。一些企业家错误地以为通过把〃无私奉献〃作为企业核心价值就可以要求员工无私奉献，那只能是一种幼稚且自私的想法。

以上就如何确立企业核心价值的问题从几个角度做了说明。需指出的是，在确立核心价值观时不应面面俱到，要有针对性。在企业文化建设的实践中，并不要求同时照顾到以上所涉及到的确立企业核心价值观的所有方面，而以选取所涉及到的价值观中的五个左右的内容为宜。这是因为，如果面面俱到，要么会无法体现出核心价值作为原则的重要性，要么就会造成多而无当，不便记忆、不好管理，等等。当